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一、發(fā)生在近期行業(yè)中的收購行為
2010年1月21日，歐盟委員會（European Commission）批準(zhǔn)美國科學(xué)儀器提供商安捷倫科技公司（Agilent Technologies Inc., A）收購美國同行Varian Inc. （VARI.），條件是兩家公司需要各自出售一部分業(yè)務(wù)。
瓦里安公司是世界上研究開發(fā)科學(xué)儀器和真空產(chǎn)品的之一。其主要產(chǎn)品有氣相色譜儀、液相色譜儀、色譜質(zhì)譜聯(lián)用儀、原子吸收光譜儀等等。瓦里安2008財年營收為10.1億美元，其中來自科研儀器的銷售收入為8.387億美元，其余的銷售收入則來自真空科技產(chǎn)品銷售。
同樣的收購發(fā)生在2009年9月8日，上海新波生物被珀金埃爾默（PerkinElmer）收購。上海新波生物技術(shù)有限公司（SYM-BIO LifEScience）成立于2000年，專業(yè)從事體外診斷儀器設(shè)備及診斷試劑的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是一家年輕的上海市新技術(shù)企業(yè)。上海新波的核心技術(shù)是時間分辨熒光免疫分析技術(shù)（TRFIA）（利用具有雙功能基團(tuán)結(jié)構(gòu)的螯合劑，將鑭系元素標(biāo)記到抗體（或抗原）上，經(jīng)免疫反應(yīng)形成復(fù)合物，由于鑭系元素能發(fā)出熒光，故分離除去未結(jié)合的成分后，利用時間分辨熒光儀即可測定熒光強(qiáng)度，從而推測待測物含量。），系列產(chǎn)品都是基于這個技術(shù)平臺，在臨床也取得了良好的應(yīng)用效果。
接下來還有丹納赫11億美元收購AB質(zhì)譜業(yè)務(wù)。丹納赫公司（Danaher Corporation）成立于1984，是一家年銷售額超過80億美元的快速成長的世界500強(qiáng)公司。它在擁有37,000名員工，產(chǎn)品主要在專業(yè)儀器、工業(yè)技術(shù)以及工具和部件領(lǐng)域處于地位。AB（應(yīng)用生物系統(tǒng)公司）是大質(zhì)譜生產(chǎn)商，在質(zhì)譜行業(yè)具有優(yōu)勢。同時丹納赫還將擁有美國分子儀器公司（Molecular Devices Corp.）。
還有賽默飛世爾收購診斷測試公司，以3.3億歐元（4.7億美元）收購B.R.A.H.M.S. AG，B.R.A.H.M.S.為特殊試生物標(biāo)記的管內(nèi)診斷測試供應(yīng)商。
二、收購目的以及會產(chǎn)生的后果
也許大家還是比較樂觀地認(rèn)為這只是儀器行業(yè)中的個別現(xiàn)象，認(rèn)為只是行業(yè)中簡單的大魚吃小魚的問題，那么我想你們肯定錯了。這涉及到一個公司乃至一個對整個行業(yè)的布局問題。
對于安捷倫公司來說，收購*是出于對豐富自己產(chǎn)品線為目的。在色譜行業(yè)里，安捷倫一直是位于一個不折不扣的老大地位。無論是GC,還是 LC，安捷倫公司都占據(jù)了世界上大的銷量，曾經(jīng)聽資深的行內(nèi)人說過，在分析儀器領(lǐng)域安捷倫的總銷量要比其他幾家競爭對手（島津、waters、 thermal、pe、VARIAN等）銷量的總和還要大。但就是因?yàn)楣庾V方面的缺失讓安捷倫公司感到總有一些不安。因?yàn)楫a(chǎn)品線的缺失意味著用戶資源的浪費(fèi)，耗費(fèi)很大精力做下一個單位，但是只能賣色譜產(chǎn)品，其他產(chǎn)品想賣都沒有，這樣的問題同樣也困惑著安捷倫的銷售。
上海新波生物被珀金埃爾默（PerkinElmer）收購則是為了達(dá)到技術(shù)的壟斷以及對中國診斷儀器市場的占有。因?yàn)殓杲鸢柲瑩碛袝r間分辨熒光免疫分析技術(shù)（TRFIA）世界，卻惟獨(dú)沒有在中國申請此項(xiàng)，而上海新波恰恰是時間分辨熒光免疫分析技術(shù)中國擁有人。同時上海新波在中國有幾千家醫(yī)院使用其產(chǎn)品，其銷售渠道相當(dāng)完善。珀金埃爾默正是出于對技術(shù)的壟斷和進(jìn)軍中國市場的目的完成收購的。
丹納赫公司收購AB質(zhì)譜主要是看中AB質(zhì)譜在*范圍內(nèi)質(zhì)譜行業(yè)的*，尤其是AB質(zhì)譜技術(shù)更是其它儀器產(chǎn)商不能望其項(xiàng)背的。出于豐富自己的產(chǎn)品，也出于加強(qiáng)儀器技術(shù)開發(fā)力度，把
AB質(zhì)譜技術(shù)更好消化并運(yùn)用到自己其它儀器中。
所有上面的收購行為目的都相當(dāng)明顯，那就是要完成對這個行業(yè)包括產(chǎn)品、時間、地域上的布局。
1、收購的首要目的是豐富自己的產(chǎn)品。豐富自己的產(chǎn)品是有目的性的豐富，不能去豐富一些落后的根本就沒有市場的或者即將被淘汰的產(chǎn)品。豐富自己的產(chǎn)品好是自己已有客戶需要的產(chǎn)品，也可以是自己已有客戶潛在需要的產(chǎn)品。像安捷倫就是這個例子，安捷倫主要產(chǎn)品集中在色譜，光譜只有極少數(shù)產(chǎn)品。好不容易做下一個客戶，卻沒有光譜產(chǎn)品，只有色譜產(chǎn)品買給客戶，這不能不說是很可惜的事情。
2、收購目的還體現(xiàn)在時間布局上。時間布局是指公司在全面了解各方面信息后對未來市場方向的把握。新波收購事件以及丹納赫收購AB質(zhì)譜就是一個很明顯的時間布局行為。21世紀(jì)是生物及生命科學(xué)的世紀(jì)，生物計算機(jī)產(chǎn)業(yè)大亨---比爾·蓋茨斷言：21世紀(jì)的世界首富一定會出現(xiàn)在生物技術(shù)領(lǐng)域；諾貝爾獎獲得者楊振寧預(yù)測：生物技術(shù)將帶動21世紀(jì)興旺的產(chǎn)業(yè)；而質(zhì)譜作為生物醫(yī)藥行業(yè)重要的分析手段之一，無疑擁有很好的前景。而且掌握了質(zhì)譜技術(shù)意味著液相-質(zhì)譜和氣相-質(zhì)譜、ICP-質(zhì)譜都可以收入囊中，為進(jìn)一步技術(shù)產(chǎn)品拓展打好埋伏。
3、收購的目的還體現(xiàn)在公司地域的布局上。這主要涉及到對熱點(diǎn)地區(qū)，新興市場的判斷和把握。珀金埃爾默（PerkinElmer）收購新波為了進(jìn)行技術(shù)壟斷的同時，更重要是看準(zhǔn)了占有四分之一人口的中國是未來世界市場的重要組成部分，為了提前占領(lǐng)這塊市場，不惜價收購具有較好銷售渠道的新波。
收購和兼并對一個公司來說意味著規(guī)模的擴(kuò)大，資源的整合，成本的降低。但是對于整個行業(yè)來說，意味著對小中型企業(yè)的擠壓以致形成壟斷。國內(nèi)形勢日益嚴(yán)峻，對于本來就在中低端產(chǎn)品附近徘徊的國產(chǎn)儀器來說，處境會更加不利，風(fēng)雨飄搖，舉步維艱，前景堪憂。如何面對日益國外儀器的圍剿？國產(chǎn)儀器的出路到底在哪里？所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。想要在復(fù)雜的形勢下取得勝利必須對自己和對手有比較清楚的了解。
三、國產(chǎn)儀器公司的特點(diǎn)以及環(huán)境
1、發(fā)展時間短、規(guī)模?。?/b>
中國儀器公司早創(chuàng)立于上世紀(jì)六十年代，主要以光譜儀器為主。大多數(shù)分析儀器公司的創(chuàng)立時間不超過20年,成立時間短，再加上缺乏管理等原因?qū)е乱?guī)模比較小。現(xiàn)有的國產(chǎn)儀器公司大部分都采用小作坊式生產(chǎn)，根本沒有形成規(guī)模化生產(chǎn)，導(dǎo)致儀器成本而質(zhì)量卻沒有國外的好。規(guī)模小的另一個更直接的結(jié)果是沒有更多資金地投入到新儀器新技術(shù)的研究，導(dǎo)致本來在創(chuàng)立階段的技術(shù)，慢慢地被別人甩在身后。然后慢慢地淡出市場。這樣的惡性循環(huán)是國產(chǎn)儀器公司所應(yīng)該極力避免的。
2、技術(shù)含量較低、創(chuàng)新能力低；
國產(chǎn)儀器成立和發(fā)展方式主要有兩種：1、開始以代理銷售為主，慢慢開始模仿別人的產(chǎn)品轉(zhuǎn)為自己生產(chǎn)儀器。2、以某些技術(shù)研究開發(fā)為契機(jī)成立的公司，開始主要是做純粹的技術(shù)，產(chǎn)品出來以后慢慢把市場打開。前一種公司開始的時候基本上談不上技術(shù)，主要就是模仿或者抄襲，慢慢地加大對研發(fā)的投入，然而由于沒有比較深的技術(shù)積淀，這類公司的技術(shù)一直停留在購買核心部件進(jìn)行加工組裝的水平，更沒有想到要把公司做大做強(qiáng)，而只是一味地根據(jù)公司年度甚至季度財務(wù)報表來決定投入產(chǎn)出比，沒有長遠(yuǎn)的投資意識和公司發(fā)展規(guī)劃，技術(shù)上沒有很大的提升和進(jìn)步，只要幾年的時間這種公司就會在歷史的洪流中消失。第二種公司以技術(shù)起家，技術(shù)積淀比較深厚。但是轉(zhuǎn)向市場后會出現(xiàn)很多問題，容易出現(xiàn)的就是在金錢的世界中迷失，以前做純技術(shù)的時候做技術(shù)熱情漲，有了錢了很快就會貪圖享受不求進(jìn)取了，此乃人之常情卻也是技術(shù)進(jìn)步的大障礙。另外轉(zhuǎn)向市場后還容易出現(xiàn)技術(shù)和市場的脫節(jié)，技術(shù)和市場結(jié)合必然產(chǎn)生生產(chǎn)力并創(chuàng)造出效益和利潤。但是并不是所有的技術(shù)都能在市場上得到推廣，也不是所有在市場上得到認(rèn)可的產(chǎn)品都是具有很深的技術(shù)的。也就是說市場有多大，不是由產(chǎn)品技術(shù)含量多少來決定的，而是由市場需求來決定的。由技術(shù)起家的公司往往不停地忘情地炫耀自己的技術(shù)，而不知道自己的技術(shù)到底出路在哪里。從而導(dǎo)致技術(shù)不停往難往深處發(fā)展而脫離實(shí)際需求。這種公司往往技術(shù)卻市場落后，自己的技術(shù)常常是為他人做嫁衣。后好的結(jié)果就是被另外大的公司收購。
3、沒有長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、豪無發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)；
國產(chǎn)儀器公司主要是儀器生產(chǎn)和銷售作為兩大板塊，尤其是以銷售起家的儀器公司更是如此。儀器生產(chǎn)作為公司產(chǎn)品端是國產(chǎn)儀器很重要的板塊，包括儀器研發(fā)、生產(chǎn)、成本控制、品質(zhì)管理等環(huán)節(jié)。而更重要的是銷售環(huán)節(jié)，國產(chǎn)儀器公司一般擁有大量的業(yè)務(wù)人員，拿著很低的底薪和很的提成。公司靠業(yè)務(wù)拉著整個公司運(yùn)轉(zhuǎn)，因此業(yè)務(wù)擁有所有同級部門的待遇和的特權(quán)。這樣的公司運(yùn)作靈活，生存下去容易，發(fā)展起來卻不容易。為什么呢？我們知道一個人想要有大的成就，想要有大的作為那就必須有大的志向大的理想，然后依靠堅強(qiáng)的意志不懈追求終實(shí)現(xiàn)自己的理想。如果一個人每天都只為想著今天我要賺多少，明天我該賺多少而奮斗，他真不太可能成為大富翁。論語里面說的“雖小道，必有可觀者焉，致遠(yuǎn)恐泥，是以君子不為也。”就是這個道理。國產(chǎn)儀器公司不可能依靠業(yè)務(wù)帶著公司走出困境走向光明。真正能帶領(lǐng)公司不斷進(jìn)步、不斷突破、不斷做大做強(qiáng)的是公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。而國產(chǎn)儀器公司缺少的恰恰是這個，沒有詳細(xì)的市場調(diào)研和分析，沒有對未來市場的準(zhǔn)確分析和把握，沒有形成系統(tǒng)的具有邏輯意義的發(fā)展規(guī)劃，這將是所有國產(chǎn)儀器公司發(fā)展壯大的大瓶頸。
長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略不僅能引導(dǎo)一個公司不斷發(fā)展壯大，更能使一個公司的資源配置不斷趨于合理，不同的行業(yè)不同的公司有不同的特點(diǎn)，因此公司架構(gòu)和組織形式也必然不同，怎么樣來使公司的資源配置趨于合理或者優(yōu)化資源配置？發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃是好的工具和手段。
4、企業(yè)內(nèi)部矛盾嚴(yán)重；
國產(chǎn)儀器公司內(nèi)部組織架構(gòu)不平衡，資源分配不合理，利益分配不合理必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾重重。尤其是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，拉著公司運(yùn)轉(zhuǎn)的模式是公司長遠(yuǎn)發(fā)展的大忌。曾經(jīng)有人說過決定公司生存的是業(yè)務(wù)，決定公司發(fā)展的是文化。小公司從業(yè)務(wù)做起，大公司從文化做起。公司一開始的運(yùn)作方式?jīng)Q定以后能做多大。因此，在公司起步階段以業(yè)務(wù)為主是必然的，成長后必須轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，改變以業(yè)務(wù)為的發(fā)展模式。業(yè)務(wù)必須是公司的一部分而不是*于公司之上的某個機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)必須服從公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)在的國產(chǎn)儀器公司大部分都是被業(yè)務(wù)綁架了的，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)于公司其它人員收入。類似中國的房地產(chǎn)對中國經(jīng)濟(jì)一樣，想打壓又不敢打壓，不打壓泡沫總有一天會破。這也是中國企業(yè)的通病。
企業(yè)內(nèi)部矛盾的不斷嚴(yán)重勢必造成企業(yè)內(nèi)部分裂，分裂的直接結(jié)果是把自己的伙伴變成了對手。分裂的直接原因是企業(yè)矛盾的加劇，根本原因是企業(yè)內(nèi)部利益分配的不合理。這樣就造成了目前國內(nèi)儀器廠商的基本態(tài)勢：小公司很多，大公司基本沒有。為什么？公司一大就鬧分裂，無法做大做強(qiáng)。
當(dāng)然企業(yè)內(nèi)部分裂也有中國人性格中深層次的原因。我常說中國現(xiàn)在只有一個主要矛盾，那就是窮人和富人之間的矛盾。中國窮人的仇富心理很強(qiáng)，看不得別人比自己過得好。中國富人也是看不得窮人吃口飽飯。在市場經(jīng)濟(jì)的熏陶下，我們早已經(jīng)忘記了“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”的祖訓(xùn)。在這樣的情況下會出現(xiàn)兩種情況：富人得勢的時候，貧富差距越來越大，窮人得勢的時候那就是鬧革命和鬧分裂的時候了。
5、國產(chǎn)儀器公司之間惡性競爭，打價格戰(zhàn)；
國產(chǎn)儀器公司的生存方式和特點(diǎn)決定了國產(chǎn)儀器公司之間無法避免地要打價格戰(zhàn)。國產(chǎn)儀器公司發(fā)展模式、價格水平、技術(shù)水平、客戶對象、市場方向甚至包括人才需求基本上都相差不遠(yuǎn)。中國人喜歡看見別人*了就一哄而上，然后導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，然后打價格戰(zhàn)。市場競爭是個好東西，它能優(yōu)勝弱汰，更好的進(jìn)行市場資源配置。同時也能促進(jìn)行業(yè)技術(shù)發(fā)展，為人類社會的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。但是惡性競爭卻是所有的企業(yè)所必須避免的。惡性競爭的根本原因是各企業(yè)之間相似點(diǎn)太多，不停地復(fù)制同一類型的企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展模式缺乏創(chuàng)新，企業(yè)市場需求缺乏創(chuàng)新，包括企業(yè)內(nèi)部人員缺乏創(chuàng)新導(dǎo)致企業(yè)都是一模子刻出來一樣，缺乏特色和個性，更不可能有自己*的文化細(xì)想內(nèi)涵。這樣的企業(yè)在寬松的市場環(huán)境下還比較好生存，在競爭激烈的的市場環(huán)境中，其后果可想而知。
人無本而不立，企無人而停止。想要公司突破自我，發(fā)展自己的個性，必須要具有瞻遠(yuǎn)矚的眼光，還需要有豁達(dá)的胸懷。而這些需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個人魅力搭檔適當(dāng)?shù)娜瞬挪拍苓_(dá)到的度。在此跳過！（未完待續(xù)）
四、國外大型儀器公司特點(diǎn)以及環(huán)境
1、發(fā)展時間長、規(guī)模相對較大；
對比國內(nèi)儀器公司，國外儀器廠商的發(fā)展時間比我們要長很多，如島津1875年就已經(jīng)創(chuàng)立，先后經(jīng)歷了100多年的發(fā)展時間。其規(guī)模也遠(yuǎn)比國產(chǎn)儀器公司大，日本島津公司現(xiàn)有雇員9千人，分支機(jī)構(gòu)60個，海外機(jī)構(gòu)30余個。再例如上面提到的安捷倫，超過兩萬員工，在三十多個和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。雖然安捷倫1999年才從惠普公司獨(dú)立出來，但是其真正企業(yè)發(fā)展軌跡和企業(yè)文化可以溯源到1930年。還有德國斯派克，時間發(fā)展相對較短，從1979年成立至今也有30年的時間。幾乎所有的國外大型分析儀器生產(chǎn)商都具有發(fā)展時間長、規(guī)模大的特點(diǎn)。發(fā)展時間長使得它們在公司運(yùn)營模式、企業(yè)組織架構(gòu)、發(fā)展思路和戰(zhàn)略決策都相對比較成熟。越是成熟的公司，其發(fā)展思路越清晰，發(fā)展戰(zhàn)略也規(guī)劃得越好，它們在未來的發(fā)展道路上越走越寬。當(dāng)然，長時間的發(fā)展使得它們的規(guī)模越來越大，也使得它們的企業(yè)運(yùn)行成本越來越，其靈活度也遠(yuǎn)沒有小型企業(yè)。在科學(xué)技術(shù)度發(fā)展的今天，哪個企業(yè)都不能明確的說自己已經(jīng)掌握了未來行業(yè)或者技術(shù)的發(fā)展方向。對大型技術(shù)性企業(yè)來說，一旦發(fā)展方向和戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤，其結(jié)果將是致命的。但是對于國產(chǎn)儀器來說卻不會這樣，它們能靈活地根據(jù)市場的不同需求，或者需求的不斷變化不斷地調(diào)整自己的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。
2、掌握著相對比較核心的技術(shù)；
1896年倫琴博士發(fā)現(xiàn)X射線之后僅僅過了幾個月，第二代島津源藏與京都大學(xué)的村岡教授一起成功地拍攝了X光片。1909年又開發(fā)出醫(yī)療用X光機(jī)。1930年第二代島津源藏被正式選為日本的發(fā)明家，直到1951年去世，他共取得了178多件發(fā)明。2002年島津田中耕一榮獲諾貝爾化學(xué)獎。
日本島津是典型的以技術(shù)起家的國外大型分析儀器公司。類似的還有瓦里安、斯派克、AB質(zhì)譜等。但是所有這些以技術(shù)起家的公司雖然其技術(shù)力量雄厚，其發(fā)展速度卻遠(yuǎn)不及以市場起家的安捷倫快。曾經(jīng)有人做過統(tǒng)計，安捷倫公司一年賣的色譜儀器比所有其它幾個儀器廠商總和還多。但是其光譜產(chǎn)品卻極度缺乏，因此才發(fā)生了文章開始說到的收購事件。因此可以明確地說，掌握核心技術(shù)是公司發(fā)展的前提條件，但是卻不是充分條件。技術(shù)的研發(fā)方向要以市場為導(dǎo)向，依靠市場拉動技術(shù)，以技術(shù)來促進(jìn)市場。
3、發(fā)展戰(zhàn)略非常明確；
仔細(xì)研究分析發(fā)現(xiàn)，任何大型分析儀器公司其發(fā)展思路相當(dāng)清晰，發(fā)展目的非常明確。上世紀(jì)三四十年代，分析儀器主要以光譜儀器為主，各大分析儀器廠商不斷開發(fā)出新型儀器：原子吸收、原子發(fā)射、原子熒光、ICP-AES等。各種分析儀器出來以后，又不斷發(fā)掘和提同類儀器的性能以求。直至上世紀(jì)五六十年代，隨著有機(jī)和生物化學(xué)發(fā)展，單純的無機(jī)元素測試已經(jīng)無法滿足市場需求。越來越強(qiáng)烈的市場需求帶動了有機(jī)生物領(lǐng)域分析儀器的開發(fā)和生產(chǎn)。其主要產(chǎn)品有氣相色譜、液相色譜、氣質(zhì)聯(lián)用、液質(zhì)聯(lián)用、紅外光譜、近紅外光譜、分子熒光、分子磷光等分析儀器。
所有大型分析儀器公司無一不是根據(jù)時代科學(xué)技術(shù)發(fā)展以及當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)生活需求來開發(fā)自己的市場，然后在根據(jù)市場來改革創(chuàng)新技術(shù)?，F(xiàn)階段以及未來很長一段時間，由于生物科學(xué)的發(fā)展，儀器分析技術(shù)將逐漸往大分子和分子測試方向靠攏。因?yàn)樵販y試技術(shù)已經(jīng)非常成熟，各種元素分析技術(shù)也逐漸被更多的公司所掌握。元素分析市場將逐漸淡出分析儀器的主流市場。至于關(guān)于測RoHS的XRF儀器，因?yàn)槠浞奖憧旖荻玫酱蠹矣H睞，但是避免不了分析技術(shù)更新的歷史潮流。再說，所有的元素加起來也就那么多，而化合物卻是*。以后的分析儀器大趨勢將無疑是往原子組合方式測試方向發(fā)展。
由此而帶動起來的分析儀器主要有：液相色譜、氣相色譜、質(zhì)譜、紅外光譜、分子熒光等分析儀器。尤其是近紅外光譜、質(zhì)譜在分子和生物科學(xué)領(lǐng)域?qū)⑵鹬e足輕重的作用。上所有的大型分析儀器公司現(xiàn)在無一不往這些儀器方面發(fā)展。快速提升這些方面儀器性能，迅速占領(lǐng)市場對儀器公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。
4、企業(yè)文化和企業(yè)精神帶領(lǐng)企業(yè)不斷做大；
企業(yè)在長期發(fā)展過程中，不斷形成和完善自己的發(fā)展理念和模式，不斷完善企業(yè)價值觀，進(jìn)而形成自己企業(yè)的文化。企業(yè)文化的好壞決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)和做多大。企業(yè)文化的核心在于企業(yè)的價值取向，一個企業(yè)發(fā)展的目的是什么，發(fā)展動力來源于哪里是非常重要的。
上面我們說了企業(yè)是需要市場來拉動的，市場是企業(yè)被動發(fā)展的動力所在，然而所有的企業(yè)都面對同一個市場。哪個企業(yè)能更好地把握市場，然后更好地掌握市場方向這是由企業(yè)內(nèi)部動力——企業(yè)文化決定的。市場是企業(yè)發(fā)展的外部動力，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部動力。內(nèi)外動力一起作用促使企業(yè)不斷向前發(fā)展。
日本島津公司的創(chuàng)業(yè)宗旨是:“以科學(xué)技術(shù)向社會做貢獻(xiàn)” 并以此為公司宗旨，不斷鉆研時代、滿足社會需求的科學(xué)技術(shù)，為社會開發(fā)生產(chǎn)具有附加值的產(chǎn)品。前面說的珀金埃爾默（PerkinElmer）的核心價值則更具體,包括：“客戶承諾、注重結(jié)果、道德誠信、行動導(dǎo)向”等內(nèi)容。
安捷倫的企業(yè)價值觀：“創(chuàng)新和奉獻(xiàn)，信任、尊重和團(tuán)隊協(xié)作，誠實(shí)正直，速度，專注，勇于承擔(dān)責(zé)任。”帶領(lǐng)著安捷倫打遍天下手，在安捷倫成都分公司成立4年后，安捷倫成都分公司獨(dú)立開發(fā)出各種不同的適合中國市場需求的產(chǎn)品，并迅速占領(lǐng)市場。這和安捷倫的企業(yè)文化是分不開的。（未完待續(xù)）
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